人力資源管理案例第一章案例案例1-1沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理【一】案例背景1993年以來(lái)，國(guó)際零售巨頭——沃爾瑪一直以年均銷售額增長(zhǎng)30％的驕人業(yè)績(jī)雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界譽(yù)為“一艘不沉的航空母艦”。究其原因，除與其交易、分銷、技術(shù)、市場(chǎng)飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略等有關(guān)之外，人力資源管理對(duì)其成功起著重要作用。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓關(guān)于事業(yè)成功的十大法則：忠實(shí)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂(lè)觀；傾聽(tīng)同仁的意見(jiàn)；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。國(guó)際零售業(yè)巨頭——沃爾瑪，自1962年創(chuàng)業(yè)至今，下屬分公司已遍布世界五大洲50多個(gè)國(guó)家，連4000家，擁有員工103萬(wàn)人。談及成功的秘密，已逝的山姆?沃爾頓深有感觸地在自傳中寫(xiě)道：“我們非常津津樂(lè)道于導(dǎo)致沃爾瑪成功的所有因素——交易、分銷、技術(shù)、市場(chǎng)飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略——但事實(shí)上，這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發(fā)展的真正源泉在于我們的管理者同我們員工的良好關(guān)系。我們這些員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系。這是我們公司能夠不斷地在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，甚至獲得自己意料之外成果的唯一原因。伴隨著沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張戰(zhàn)略，20世紀(jì)90年代，沃爾瑪在選拔和配置其管理人員時(shí)，根據(jù)不同的情況有選擇地采取了以下四種用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在國(guó)的本國(guó)人擔(dān)任；地方化政策，即子公司中所有重要職位均由公司所在地的當(dāng)?shù)厝藫?dān)任；區(qū)域化政即在一定的區(qū)域范圍內(nèi)，如亞洲、歐洲等挑選由才干的能勝任的人擔(dān)任公司中的重要職位；全球化政策，在全世界范圍內(nèi)遴選公司管理人員。目前，基于本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解，運(yùn)作時(shí)還懂得節(jié)約成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以，在人員和管理上本地化逐漸成為趨勢(shì)。沃爾瑪中國(guó)總部為例，目前總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工比例已下降到1％。國(guó)際零售業(yè)公司管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展以及企業(yè)中人們價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，使沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)。因此，在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)，除繼續(xù)強(qiáng)化培訓(xùn)、職位晉升等傳統(tǒng)手段外，還輔之以下述方式：通過(guò)引入建設(shè)性的人事管理機(jī)制，使員工工作不斷地豐富化、擴(kuò)大化，從而使員工感到工作更富有挑戰(zhàn)性，并盡可能地為員工提供更多的工作輪換機(jī)會(huì)。由此，實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)手段的立體化。案例1-2福特的人才觀【一】案例背景亨利?福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：“我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚(yú)”的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。為了鼓勵(lì)員工參與決策，公司還特別制訂了《雇員參與計(jì)劃》為了更好地實(shí)施該計(jì)劃，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。第二章知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)案例2-1坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度【一】案例背景美國(guó)加州北部“硅谷”(SiliconValley)地區(qū)有一個(gè)飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(TandemComputers)。該公司是詹姆士特雷比格(JamesTreybig)1970年創(chuàng)建的，980年，它每年的銷售量已達(dá)到985年它的銷售量已達(dá)到們普遍認(rèn)為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。坦丁姆公司地處加州“硅谷”高科技地區(qū)，來(lái)自各方面的有力競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實(shí)踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己?jiǎn)T工的方法。他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門(mén)的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，書(shū)閱覽室，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對(duì)公司的各種意見(jiàn)和建議；除此之外，還允許員工有自行選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間和自由。詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來(lái)激勵(lì)員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個(gè)員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。詹姆士還要求每個(gè)員工都要制訂出一個(gè)具體的了解公司、學(xué)會(huì)和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個(gè)員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會(huì)和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對(duì)公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時(shí)用不著別人來(lái)監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好，就自覺(jué)地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因?yàn)楣镜慕^大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對(duì)公司的利益及其成功都極為關(guān)心。案例2-2人力資源管理的地位、作用及其與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系——英國(guó)MS公司的人力資源管理】案例背景隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)越來(lái)越重視自身發(fā)展過(guò)程中的“人的因素”，人力資源管理部門(mén)的地位和作用變得更為重要起來(lái)，他們的工作內(nèi)容也發(fā)生了重大的變化。吸引人才、用人才和發(fā)展人才正日益成為人力資源管理工作的重要內(nèi)容。在這個(gè)變化過(guò)程中，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，人事管理工作絕對(duì)不是人力資源部門(mén)單獨(dú)可以進(jìn)行的，而是需要高層管理人員及各級(jí)管理層共同來(lái)完成的。英國(guó)最大且贏利能力最強(qiáng)的零售集團(tuán)，西方管理界公認(rèn)的、卓越的管理典范，人力資源管理制度方面出類拔萃、令世人交口贊譽(yù)的英國(guó)MS百貨公司就是其中的典型代表。公司的人力資源管理部有一個(gè)中央組織機(jī)構(gòu)，以統(tǒng)一的政策和系統(tǒng)在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行操作。人力資源部人員分布于全國(guó)的每一個(gè)角落，在所有的1000多名人力資源部職員中約有850多人分配到全國(guó)各地的門(mén)市部去工作。即使在總部，人力資源部人員也是“分派”到各個(gè)專職部門(mén)中去，如紡織、視頻、運(yùn)銷、建筑物管理等部門(mén)中。別的公司也有把人力資源管理人員分配到實(shí)際生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)去的做法，MS的獨(dú)到之處是其所有的人力資源管理人員都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的統(tǒng)一訓(xùn)練，并且全部由中央人力資源部調(diào)派。人(建檔立卡戶是什么意思？建檔立卡戶是各?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）在已有工作基礎(chǔ)上，堅(jiān)持扶貧開(kāi)發(fā)和農(nóng)村最低生活保障制度有效銜接，按照縣為單位、規(guī)模控制、分級(jí)負(fù)責(zé)、精準(zhǔn)識(shí)別、動(dòng)態(tài)管理的原則，對(duì)每個(gè)貧困戶建檔立卡，建設(shè)全國(guó)扶貧信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。)力資源事務(wù)的另一個(gè)特點(diǎn)是，其人力資源部人員都是管理層中重要的一員。例如， MS 門(mén)市部的 管理骨干由四類人員組成：門(mén)市部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理和倉(cāng)務(wù)經(jīng)理 （較小的門(mén)市部則由倉(cāng)務(wù) 主管擔(dān)當(dāng)） 。人力資源經(jīng)理是整個(gè)主干隊(duì)伍的一個(gè)重要成員，參與 整個(gè)門(mén)市部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 MS 人力資 源管理的另一個(gè)與眾不同之處，就是其人事經(jīng)理也要接 受訓(xùn)練， 熟悉商業(yè)上的管理操作。 正如其他部門(mén) 經(jīng)理可通過(guò)接受人力資源管理訓(xùn)練而成為更 能干、 更精通業(yè)務(wù)的人才一樣， MS 相信人力資源經(jīng)理若能 熟悉商業(yè)操作， 其工作將更為出 色、例如， 一些門(mén)市部如果沒(méi)有設(shè)置助理門(mén)市部經(jīng)理的職位， 人力 資源經(jīng)理便出任門(mén)市部經(jīng) 理的副手， 在其外出期間代行其職務(wù)。 這種互相貫通的管理技巧是 MS 能夠?qū)嵤┯行Ч芾淼?重要因素。 第三章 人力資源管理法律環(huán)境 案例 3-1 契約化管理的意義 【一】案例背景 肖某原是某鎮(zhèn)經(jīng)委安全員， 1992 年元月被鎮(zhèn)經(jīng)委任命力 公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。1995 年元月，肖某與 ，該公司經(jīng)上級(jí)市外經(jīng)貿(mào)委同意，合資經(jīng)營(yíng)變?yōu)榕_(tái)商獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，肖某不再擔(dān)任副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)， 但勞動(dòng)合同未相應(yīng)變更。肖某上班至 1995 此后因病休息并住院治療，醫(yī)療費(fèi)12063.51 元均由 個(gè)人負(fù)擔(dān)。 公司不僅未報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用，還扣發(fā)其當(dāng)月工資 75.25 元。自次月起未再發(fā)給肖某工資和生 月，肖某病愈，與A公司協(xié)商末成，遂向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，請(qǐng)求 司繼續(xù)履行雙方訂立的勞動(dòng)合同，為其補(bǔ)交社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，補(bǔ)發(fā)其工資和其它福利待遇，為其報(bào)銷醫(yī)療費(fèi) 12037.41 元，要求鎮(zhèn)政府安排其合同期滿后的工作等。 歷屆鎮(zhèn)政府領(lǐng)導(dǎo)均末承若當(dāng)政府的股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，為肖某安排工作， 因此不同意肖某關(guān)于安排 工作的請(qǐng)求。 仲裁委員會(huì)經(jīng)過(guò)調(diào)查核實(shí)，最后缺席裁決如下 :申訴人與被訴人應(yīng)繼續(xù)履行勞 動(dòng)合同，不能繼續(xù)履行的， 應(yīng)辦理變更或解除合同的手續(xù) 被訴人補(bǔ)發(fā)申訴人 1995 月份工資 75.25 月份工資650 月份起支付生活費(fèi)，每月150 90%比例報(bào)銷，金額力 10857.16 被訴人為申訴人亦理養(yǎng)老保險(xiǎn)，被訴人應(yīng)交 3111 元，申訴人應(yīng)交 453 申訴人其它請(qǐng)求不予支持。案例 3-2 勞動(dòng)安全維護(hù)與保險(xiǎn) 【一】案例背景 27日被個(gè)體工商戶謝某雇請(qǐng)的臨時(shí)工，并與謝某所辦塑料廠形 成事實(shí)勞動(dòng)關(guān) 塑料廠對(duì)張某未進(jìn)行上崗前培訓(xùn)就使讓其上崗操作。1999 時(shí)，張某在當(dāng)班加工塑料操作 過(guò)程中，用手直接進(jìn)料，右手被卷入機(jī)內(nèi)壓傷，造成中指關(guān)節(jié)離 斷，食指、無(wú)名指挫裂傷，被鑒定為十級(jí)傷殘。事故 發(fā)生后， 福建省寧化縣安全辦與當(dāng)事人多次協(xié)調(diào)， 被訴人謝某始終堅(jiān)持張某違反操作規(guī)程造 成傷殘事故由其本人負(fù)責(zé)， 而一口拒絕不予補(bǔ)償。 張某遂于 2000 23日申訴至勞動(dòng)爭(zhēng) 議仲裁委，要求被訴人按法律規(guī)定給予賠償。 根據(jù)勞部發(fā) (1996)266 號(hào)《企業(yè)職工工傷保險(xiǎn)試行辦法》第 條第一款的規(guī)定，職工從事本單位日 常生產(chǎn)、 工作或者本單位負(fù)責(zé)人臨時(shí)指定的工作而負(fù)傷、 致殘和死亡內(nèi)， 應(yīng)當(dāng) 認(rèn)定為工傷。張某因工 負(fù)傷致殘要求賠償符合《試行辦法》之規(guī)定。另?yè)?jù)最高人民法院《關(guān) 于雇工合同“工傷概不負(fù)責(zé)” 是否有 效的批覆》 [(88) 招工登記表中注明，工傷概不負(fù)責(zé)， 這種行為既不符 合憲法和有關(guān)法律的規(guī)定， 也嚴(yán)重違反 了社會(huì)公德，應(yīng)屬無(wú)效的民事行為 工傷保險(xiǎn)和工傷撫恤補(bǔ)償，適用無(wú)過(guò)錯(cuò)責(zé)任原則的規(guī)定， 被訴人謝某稱張某因工致殘責(zé)任由其自負(fù)， 23日，仲裁庭依據(jù)有關(guān)法律規(guī)定和勞動(dòng)鑒定委員會(huì)的十級(jí)傷殘鑒定， 某一次性補(bǔ)償申訴人張某傷殘撫恤費(fèi)22506 元，案件處理費(fèi)由被訴人謝某承擔(dān)。 裁決后被訴人謝某不服， 向法院提起上訴， 稱張某違反操作規(guī)程造成工傷事故由其本人負(fù)責(zé)， 對(duì)張某的賠償不應(yīng)適用《福建省勞 動(dòng)安全衛(wèi)生條例》而應(yīng)適用 《民法通則》有關(guān)人身?yè)p害的 規(guī)定處理并不承擔(dān)賠償責(zé)任。法院依據(jù)《勞動(dòng) 、《福建省勞動(dòng)安全衛(wèi)生條例》之規(guī)定，依法駁回原告謝某不承擔(dān)賠償責(zé)任的訴訟請(qǐng)求， 并判其一